第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

　　企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展路徑通常有多種觀點，本教材總結(jié)為理性方法和應(yīng)急方法。前者是企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計戰(zhàn)略實現(xiàn)目標(biāo);戰(zhàn)略規(guī)劃在前，實施在后。后者戰(zhàn)略目標(biāo)并不明確，戰(zhàn)略是隨著戰(zhàn)略開展逐步實現(xiàn)和完成的，強調(diào)戰(zhàn)略的適應(yīng)性和調(diào)整能力，側(cè)重戰(zhàn)略管理流程。

　　一、理性方法【了解】

　　理性方法相對比較機械，戰(zhàn)略設(shè)定和執(zhí)行是具體的連續(xù)過程(如圖1-3)：

　　1.進行企業(yè)評估，包括目前經(jīng)營狀況及未來發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部資源及能力，如人員、產(chǎn)品和財務(wù)狀況等。

　　2.確定使命和目標(biāo)。管理層制定代表企業(yè)長遠利益的使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，并設(shè)定企業(yè)具體經(jīng)營目標(biāo)支持使命實現(xiàn)。

　　3.進行差距分析。將預(yù)期業(yè)績與管理層戰(zhàn)略目標(biāo)相比，如果預(yù)期業(yè)績低于目標(biāo)則調(diào)整戰(zhàn)略。

　　4.進行戰(zhàn)略選擇。管理層可以根據(jù)產(chǎn)品和市場環(huán)境選擇最適合公司最能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略方法。

　　5.執(zhí)行所選擇戰(zhàn)略。需在公司、業(yè)務(wù)單位和職能單位層面執(zhí)行戰(zhàn)略，為了執(zhí)行戰(zhàn)略可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。

　　明茨伯格提出了針對上述理性方法的六個質(zhì)疑：

　　一是未來無法準(zhǔn)確預(yù)測，理性選擇的討論無法變成現(xiàn)實，一旦環(huán)境或競爭對手變化戰(zhàn)略設(shè)定過程則無效;

　　二是戰(zhàn)略制定原則假設(shè)提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定方式進行，但忽視了具體執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的不同部門之間的斗爭。

　　三是管理層控制能力不足，戰(zhàn)略推行難度大，受到個體行為的影響。

　　四是目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。

　　五是正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考，一旦計劃鎖定就使得人們不再對其質(zhì)疑。這導(dǎo)致一旦戰(zhàn)略錯誤將無法得到及時修正。

　　六是基于目標(biāo)、戰(zhàn)略、執(zhí)行的層級結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)實際情況不符，無法應(yīng)用于復(fù)雜戰(zhàn)略決策和特殊企業(yè)。

　　二、應(yīng)急方法【了解】

　　該方法對最終目標(biāo)并不明確，戰(zhàn)略是在執(zhí)行過程中逐步形成的。應(yīng)急方法認為預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略人為的將戰(zhàn)略分為制定和執(zhí)行，并建立在未來預(yù)測基礎(chǔ)上，缺乏可執(zhí)行性。應(yīng)急戰(zhàn)略強調(diào)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有發(fā)生的事實確定戰(zhàn)略更有意義，強調(diào)時效性。應(yīng)急方法的批評集中在以下幾個方面：

　　1.應(yīng)急方法期望董事會成員簡單放權(quán)，并讓公司員工按自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景。

　　2.應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分配團隊資源。

　　3.特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會陷入混亂。

　　【要點提示】應(yīng)急方法盡管克服了理性方法的缺陷，但不可避免的帶來了更為嚴(yán)重的問題。就目前企業(yè)實踐而言，設(shè)定公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃并有目的的去執(zhí)行和實施仍然是普遍采用的方法，只不過是要不斷根據(jù)環(huán)境來適當(dāng)修正戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而保證戰(zhàn)略的靈活性。完整的戰(zhàn)略發(fā)展路徑應(yīng)該是結(jié)合應(yīng)急方法與理性方法。

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