HRBP在三支柱的核心職責是什么?

可以從九個方面的核心職責去闡釋,要去推動所在業(yè)務領域里的組織變革并負責職能落地。

業(yè)務規(guī)劃與落地

一是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源政策，與業(yè)務部門協(xié)同溝通，組織業(yè)務部門理解公司戰(zhàn)略并制定業(yè)務經(jīng)營計劃。

二是負責根據(jù)業(yè)務經(jīng)營計劃來擬定所在部門的人力資源規(guī)劃。

三是負責推動所在業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與落地。

組織變革與組織落地

這部分要求HRBP基于業(yè)務的發(fā)展要求，按照公司的人力資源規(guī)劃來結(jié)合。

通過組織結(jié)構(gòu)設計方法，去推動所在業(yè)務領域的人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。

組織文化建設與落地

要求HRBP基于公司企業(yè)文化建設負責所在團隊的文化宣貫和團隊文化建設，并負責公司文化在所在組織的落地。

職位設計與崗位配置

要根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)合定崗定編的方法，來幫助業(yè)務部門形成職位的設計數(shù)量、職位說明書，推動職位分析工作。

員工學習與發(fā)展

要根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)合員工發(fā)展的需要，推動各業(yè)務部門開展員工學習與發(fā)展體系建設。

比如員工發(fā)展通道的建設、標準設計、任職評估、培訓路徑等，這些都是核心工作。

績效和薪酬

要求HRBP基于組織績效目標和精細化要求，負責所在業(yè)務系統(tǒng)的組織績效和個人績效體系設計，圍繞個人績效體系來做落地和執(zhí)行。

同時要求基于公司整體的薪酬策略和預算，細化所在業(yè)務領域的薪酬體系制度，包括不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)設計。

干部管理

根據(jù)公司干部管理要求，負責所在業(yè)務領域的干部管理及落地。包括干部的培養(yǎng)、任命、后備干部的儲備等等。

業(yè)務變革和推動

業(yè)務變革的推動與協(xié)同，要求HRBP參與公司級的變革。同時負責公司級變革的所在業(yè)務領域的具體的落地。

產(chǎn)品部門和業(yè)務部門的協(xié)同

一方面是人力資源內(nèi)部三支柱之間的協(xié)同協(xié)作，一方面是負責了解業(yè)務部門需要，并負責根據(jù)公司的人力資源的產(chǎn)品來負責策劃定制。

人力資源的十件要事

人力資源要有十個不需要和十個需要。

第一個不需要人力資源去設想戰(zhàn)略，但需要人力資源幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)。

第二個不需要人力資源去學習管理學，需要人力資源去理解老板。

第三個不需老板告訴人力資源如何來做，需要人力資源告訴老板如何來做。

第四個不需要人力資源部門對業(yè)務部門，需要的人力資源參與到業(yè)務實現(xiàn)中。

第五個不需要人力資源部門故步自封，需要人力資源解放思想，銳意創(chuàng)新。

第六個不需要人力資源去花錢，需要人力資源花了錢能賺錢。

第七個不需要人力資源建立成堆的體系，需要解決最后一公里問題。

第八個不需要人力資源做官僚，需要人力資源專業(yè)而真誠。

第九個不需要人力資源天天拿KPI去考別人，需要問問自己，你想一下你對公司核心KPI的貢獻是什么。

第十個不需要人力資源為管理而去做管理，需要人力資源為業(yè)務成功去做適度的管理。

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