在戰(zhàn)略上經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些問題，比如

1.公司上下對戰(zhàn)略重點(diǎn)缺乏共識(shí);

2.雖然戰(zhàn)略大方向已經(jīng)明確，但具體實(shí)施路徑尚不清，執(zhí)行層對戰(zhàn)略理解不夠;

3.日常管理行為不能支持戰(zhàn)略落地等問題;

4.執(zhí)行者對如何實(shí)現(xiàn)指標(biāo)感到茫然，對指標(biāo)的達(dá)成沒有信心……

面對這些戰(zhàn)略問題，

HRBP怎么辦?

一、正確認(rèn)識(shí)清晰與不清晰的戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略自身不清晰

1)四種戰(zhàn)略

VUCA時(shí)代，復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境會(huì)讓戰(zhàn)略面臨發(fā)展方向的不確定性和發(fā)展路徑的不連續(xù)性的問題。發(fā)展方向不確定性是指“去哪兒”的問題，發(fā)展路徑不連續(xù)性指的是“怎么去”的問題。

北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授路江涌老師從“未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性”和“未來發(fā)展方向不確定性”這兩個(gè)維度將戰(zhàn)略分為：計(jì)劃式戰(zhàn)略、愿景式戰(zhàn)略、涌現(xiàn)式戰(zhàn)略，適應(yīng)式戰(zhàn)略。

(1)計(jì)劃式戰(zhàn)略

當(dāng)未來發(fā)展方向的不確定和未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性都很低時(shí)，意味著未來的發(fā)展方向時(shí)確定的、未來發(fā)展路徑是連續(xù)的，此時(shí)，規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略是比較容易的，規(guī)劃出來的發(fā)展戰(zhàn)略也是比較清晰的，這種戰(zhàn)略思維叫做“計(jì)劃式戰(zhàn)略”。

(2)愿景式戰(zhàn)略

當(dāng)未來發(fā)展的不確定性較低、未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性較高時(shí)，企業(yè)處于一種比較動(dòng)蕩的環(huán)境中，大體上可以判斷發(fā)展的基本大方向，但是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的阻力較大，此時(shí)，出現(xiàn)的戰(zhàn)略是“愿景式戰(zhàn)略”，帶著企業(yè)朝著未來的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，并利用遠(yuǎn)大的使命和愿景引導(dǎo)企業(yè)克服發(fā)展路徑上的不連續(xù)性。

(3)涌現(xiàn)式戰(zhàn)略

當(dāng)未來發(fā)展的不確定性較高、未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性較低時(shí)，企業(yè)不知道該如何選擇未來的方向，不知道往哪兒去時(shí)，這是就會(huì)出現(xiàn)“涌現(xiàn)式戰(zhàn)略”，通過簡單的規(guī)則激發(fā)復(fù)雜的集體行為，發(fā)揮著自下而上的組織活力。

(4)適應(yīng)式戰(zhàn)略

當(dāng)未來發(fā)展的不確定性較高、未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性較高時(shí)，企業(yè)不知道該往哪兒、怎么去，這種情況下，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“適應(yīng)式戰(zhàn)略”，采取快速適應(yīng)環(huán)境變化的措施，不斷調(diào)整自己的發(fā)展方向。

這四種戰(zhàn)略中，最清晰的是計(jì)劃式戰(zhàn)略，不存在明顯的發(fā)展方向不確定和發(fā)展路徑不連續(xù)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國有企業(yè)就是采用這種戰(zhàn)略思路，提前進(jìn)行5～10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，把企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略路徑確定下來。

在市場經(jīng)濟(jì)之下，商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，如此清晰的計(jì)劃式戰(zhàn)略幾乎是不存在的。

2)四種戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力

適應(yīng)式戰(zhàn)略、愿景式戰(zhàn)略、計(jì)劃式戰(zhàn)略、涌現(xiàn)式戰(zhàn)略四種類型的環(huán)境條件不同，背后的驅(qū)動(dòng)力也不同，從驅(qū)動(dòng)力來自組織內(nèi)部和外部、來自基層還是高層兩個(gè)維度，可以將戰(zhàn)略分為組織驅(qū)動(dòng)、環(huán)境驅(qū)動(dòng)、自上而下驅(qū)動(dòng)、自下而上驅(qū)動(dòng)四種。

解讀為：

1.適應(yīng)式戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力是一線員工獲取的外部環(huán)境的信息(用戶和市場)

2.愿景式戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)家基于自己對外部環(huán)境的理解和設(shè)想出來的企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀

3.計(jì)劃式戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)高層對組織已有的發(fā)展基礎(chǔ)和設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)的理解

4.涌現(xiàn)式戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力是組織內(nèi)部的基層員工

這四種戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力四要素中包括用戶、市場、組織和產(chǎn)品，在員工和管理層對戰(zhàn)略的沒有達(dá)成共識(shí)時(shí)，HR可以利用下面的思考清單去幫助員工理清模糊的戰(zhàn)略：

2、戰(zhàn)略的認(rèn)知不清晰

員工對戰(zhàn)略的認(rèn)知不清晰，很多時(shí)候是高層“宣講的戰(zhàn)略”和員工“行動(dòng)的戰(zhàn)略”之間的鴻溝，“宣講的戰(zhàn)略”是指公司以書面形式所表達(dá)的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略往往是高層在公司內(nèi)部反復(fù)宣講。

員工“行動(dòng)的戰(zhàn)略”是指員工在工作中所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略并沒有明確的書面表達(dá)，往往隱含在公司企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程中，只有通過觀察員工們的實(shí)際行為才可以看出來。

“宣講的戰(zhàn)略”和“行動(dòng)的戰(zhàn)略”往往不一致，而且實(shí)際上還存在看很大的差距。

WILA國際行動(dòng)學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)主席邁克爾**8226;馬奎特教授在《行動(dòng)學(xué)習(xí)》應(yīng)用中，將復(fù)雜性的問題分為兩種，一種是技術(shù)性問題，可以通過合理有效地獲取和應(yīng)用知識(shí)來線性的、邏輯性的解決這些問題;另一種是適應(yīng)性問題，是指那些可能沒有絕對答案的問題，適應(yīng)性問題經(jīng)常隨著環(huán)境和時(shí)間的變化而變化，我們很難去定義和解決這些問題。

員工戰(zhàn)略不清晰的問題，屬于適應(yīng)性問題，要想解決這類問題，有時(shí)需要作出一些讓不舒服的調(diào)整——態(tài)度、工作習(xí)慣、基本假設(shè)和期待的改變。為了對適應(yīng)性問題作出相應(yīng)，人們需要通過探索問題的不同方案和尋求新的機(jī)會(huì)來放棄根深蒂固的習(xí)慣。

戰(zhàn)略自身的不清晰在這個(gè)易變的時(shí)代是可以理解的，我們HR也無從改變。HR能改變的，只是讓執(zhí)行層對戰(zhàn)略的認(rèn)知更清晰。

二執(zhí)行層對戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)不夠清晰，HRBP該怎么做?

1、推薦方式一：使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同

每次推出戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，都會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略在公司上下沒有拉通、出現(xiàn)員工和高管對戰(zhàn)略的認(rèn)知沒有統(tǒng)一、戰(zhàn)略對于員工來說不夠清晰的狀況，也就是我們常見的高層管理者信誓旦旦地宣稱實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司將脫胎換骨，取得突飛猛進(jìn)地業(yè)績，但是反觀員工，員工卻對戰(zhàn)略的推行無動(dòng)于衷，甚至冷嘲熱諷一番。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭指出，使戰(zhàn)略無法有效實(shí)施的四大障礙有：

1.無法付諸行動(dòng)的愿景與戰(zhàn)略

2.未能銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)的戰(zhàn)略。

3.未能銜接長短期資源分配的戰(zhàn)略。

4.戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)略性的反饋

要想解決這些問題，實(shí)現(xiàn)上下一致，戰(zhàn)略協(xié)同的效果，羅伯特·卡普蘭教授認(rèn)為：

實(shí)施戰(zhàn)略之際，需要先行培訓(xùn)負(fù)責(zé)執(zhí)行成略的人，使其參與其中。有些企業(yè)視戰(zhàn)略為機(jī)密，只讓高層管理者知道，這些人通過中央控制和指揮來實(shí)施戰(zhàn)略。

盡管這是20世紀(jì)流行最久和使用最廣的方式，但是在當(dāng)今科技主導(dǎo)和客戶導(dǎo)向的企業(yè)中，絕大多數(shù)管理者都已意識(shí)到，他們再也無法通過控制下屬所有行動(dòng)的方式來決定和貫徹實(shí)施某項(xiàng)成功的戰(zhàn)略。

如果企業(yè)希望所有員工都為戰(zhàn)略的實(shí)施做出貢獻(xiàn)，就必須與員工分享分享平衡計(jì)分卡所體現(xiàn)的企業(yè)愿景和長期戰(zhàn)略，并積極鼓勵(lì)員工提出實(shí)現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略。也只有這樣的反饋和建議，才能使員工和企業(yè)的前途結(jié)合在一起，鼓動(dòng)員工成為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的一份子。

理想的狀態(tài)是，企業(yè)中的每一個(gè)人，上至董事會(huì)成員，下至普通員工，都理解戰(zhàn)略，并知道自己的行動(dòng)是如何支持企業(yè)宏圖的。平衡計(jì)分卡使這種上下協(xié)同夢想成真。

開發(fā)平衡計(jì)分卡應(yīng)從管理團(tuán)隊(duì)著手。管理團(tuán)隊(duì)的建立和承諾，是實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)勢的基本條件。但是，這只不過是第一步而已，

要想最大限度地發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢，管理團(tuán)隊(duì)必須與整個(gè)企業(yè)及主要的外部利害關(guān)系人共同分享他們的愿景和戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡通過溝通戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略與個(gè)人目標(biāo)連結(jié)，使所有員工建立了共識(shí)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。當(dāng)所有員工了解了各自業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，一切的努力和行動(dòng)方案也就都能配合必要的轉(zhuǎn)型，而每個(gè)人也就能深切了解自己的行動(dòng)如何對實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

協(xié)調(diào)配合企業(yè)共同的愿景和方向，是一個(gè)龐大而復(fù)雜的流程。我們曾經(jīng)見過一些企業(yè)在協(xié)調(diào)配合流程中涉及了5000多名員工。對于大型企業(yè)而言，僅靠一種方案或行動(dòng)是不可能協(xié)調(diào)這么多人的，他們要運(yùn)用多個(gè)相互聯(lián)系的機(jī)制，才能把戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)變成局部的目標(biāo)與衡量方法，成為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先任務(wù)。他們通常采用三種機(jī)制:

1)溝通與教育計(jì)劃。實(shí)施戰(zhàn)略的先決條件是，所有的員工、高層管理者和董事會(huì)成員都了解戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要行動(dòng)。

2)目標(biāo)制定計(jì)劃。一旦業(yè)務(wù)單位中的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)已對戰(zhàn)略有了基本理解，應(yīng)該把高層的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)使用的傳統(tǒng)目標(biāo)管理法與平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)連結(jié)起來。

3)與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤。企業(yè)員工與戰(zhàn)略的結(jié)合，最終必須通過實(shí)施獎(jiǎng)金與獎(jiǎng)勵(lì)制度來驅(qū)動(dòng)。企業(yè)必須謹(jǐn)慎地將激勵(lì)機(jī)制與平衡計(jì)分卡掛鉤，并且只有在溝通與教育計(jì)劃到位之后方可實(shí)施。目前，許多企業(yè)已經(jīng)從這種做法中受益。

2、推薦方式二：戰(zhàn)略解碼

制定戰(zhàn)略后，需要經(jīng)過分解、進(jìn)行解碼，讓每個(gè)員工理解，并且去執(zhí)行。所以戰(zhàn)略解碼是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到自己在戰(zhàn)略中的位置的一個(gè)過程。

所有人都想做公司戰(zhàn)略主航道相關(guān)的事情，他們都希望自己對公司有價(jià)值，所以解碼就是讓大家產(chǎn)生企業(yè)戰(zhàn)略跟每個(gè)人都關(guān)聯(lián)的共識(shí)。

很多企業(yè)的各層級(jí)員工的目標(biāo)及績效計(jì)劃往往是空中閣樓，因?yàn)楹雎粤藨?zhàn)略解碼工作。因此，我們說“戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略執(zhí)行的前提，戰(zhàn)略解碼的質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行落地!”

華為是國內(nèi)戰(zhàn)略解碼的先行者。戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)包括了人力資源部門，戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，還有各個(gè)業(yè)務(wù)部門相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。

華為戰(zhàn)略解碼以“價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配”為原則，價(jià)值創(chuàng)造的邏輯很明顯——幫助創(chuàng)造更多收入的行為，一定是價(jià)值創(chuàng)造行為，分解下去就是影響驅(qū)動(dòng)因素的戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃。

要把戰(zhàn)略里面所有的行動(dòng)計(jì)劃，都分解成相應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造行為，或者我們叫運(yùn)營驅(qū)動(dòng)的因素，都有相應(yīng)的KPI。這個(gè)KPI的集合就變成后面整個(gè)組織KPI的核心輸入。

華為非常強(qiáng)調(diào)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃和組織KPI的掛鉤，強(qiáng)調(diào)怎么把目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃最后分解成組織的KPI。

設(shè)計(jì)這個(gè)KPI的集合，可以講是華為整個(gè)戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)最核心的工作，這個(gè)部分在華為叫做KPI的Pool，就是針對整個(gè)華為整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。

而把戰(zhàn)略導(dǎo)出成KPI，有三步：

1、確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營定義

2、導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖

3、導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

在CSF可以明確導(dǎo)出KPI的情況下，直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI。

CSF不明確時(shí)，分析構(gòu)成CSF的流程后用IPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素，根據(jù)CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)。

怎么導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素呢?華為內(nèi)部使用的是IPOOC方法，從input、process、output、outcome四個(gè)維度對CSF展開。

CSF構(gòu)成要素其實(shí)是顆粒更細(xì)的CSF，數(shù)量不宜過多，一個(gè)CSF最多不超過5個(gè)構(gòu)成要素。找出CSF構(gòu)成要素后，再導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)。

KPI的考核指標(biāo)每一年都要刷新。有戰(zhàn)略的調(diào)整，有客戶需求的變化，考核指標(biāo)一定有變化。這個(gè)過程是比較艱難的，針對不同的部門、不同的組織，這個(gè)KPI的池子是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每一年的重要工作。

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