BP存在的意義我們已經(jīng)知道了，接下來就是定位。定位不準(zhǔn)，會(huì)直接導(dǎo)致BP的無效化。

既然要談定位，我們首先必須來看看三支柱出現(xiàn)的背景。三支柱的出現(xiàn)，是因?yàn)榱K的強(qiáng)烈分割，已經(jīng)適應(yīng)不了市場(chǎng)的劇烈變化。為了企業(yè)能夠更長(zhǎng)久的活下去，對(duì)人力資源提出了新的要求。而一個(gè)企業(yè)想要活下去，需要具備三方面的能力：

企業(yè)戰(zhàn)略、組織能力和員工能力。

企業(yè)戰(zhàn)略是公司的整體戰(zhàn)略，是由公司高層決定的。

如果要說人力資源部門誰有參與權(quán)，也只有CHO或HRD。

這時(shí)對(duì)照著三支柱，我們能想到什么呢?對(duì)的，就是COE，COE在功能性上的定位，就是做戰(zhàn)略、做規(guī)劃，如此想來，是不是HRBP和SSC就和組織能力、員工能力對(duì)應(yīng)上了呢?是，也不全是。SSC的職責(zé)非常的簡(jiǎn)單，都是重復(fù)性的機(jī)械操作，讓其來匹配組織或員工能力都不行，另外，組織能力和員工能力有著非常大的關(guān)聯(lián)性。

員工能力的合集，就是組織的能力，這么一來，BP的定位就清晰了，也就是，在組織戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，提升員工的能力，進(jìn)而提升組織的能力。所以，BP不是簡(jiǎn)單的組織能力提升者，也不單是員工能力提升者，而是組織能力和員工能力之間的信息傳遞者和推進(jìn)者。

在這種定位下，回過頭再來看看自己公司BP角色的定位。有多少BP，其實(shí)就是一個(gè)懂得一些業(yè)務(wù)知識(shí)的傳統(tǒng)HR呢?

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