HR小伙伴有太多事務(wù)性工作，很難抽出時(shí)間來深入理解業(yè)務(wù)部門的需求。所以，如果沒有SSC在HR事務(wù)上的支持，HRBP只能徒有其名。而沒有COE的設(shè)計(jì)和培訓(xùn)，SSC又很難正常發(fā)揮功效。

對(duì)于大部分中小企業(yè)來說，HRBP這種Title設(shè)置僅僅代表了管理者對(duì)于HR團(tuán)隊(duì)的期望而已，期望HR小伙伴能更懂業(yè)務(wù)。但沒有完整的三支柱模型落地做支撐，HRBP只是HR而已。

我們很難孤立的講HRBP如何展開工作，必須先復(fù)習(xí)一下人力資源三支柱模型，三支柱，要求HR要具備什么能力?

COE：人力資源領(lǐng)域老師

這個(gè)要求HR能力相對(duì)較高，要洞悉企業(yè)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部問題;能解讀公司戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵信息;能關(guān)注并迅速學(xué)習(xí)掌握該領(lǐng)域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在;具有創(chuàng)新思維能結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出更有創(chuàng)意的落地方法。

通俗的來說是需要信息獲取、學(xué)習(xí)能力、概念思維、創(chuàng)新思維的素質(zhì)。

HRBP：人力資源業(yè)務(wù)伙伴

這個(gè)要求HR的能力相對(duì)多元，能夠落實(shí)公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務(wù)，他們也對(duì)業(yè)務(wù)部門的員工提供標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)，比如政策宣導(dǎo)和業(yè)務(wù)咨詢。

HRBP需要信息獲取能力、關(guān)系建立、戰(zhàn)略思維、影響能力、執(zhí)行能力等素質(zhì)。

SSC：共享服務(wù)中心

這個(gè)要求HR的能力相對(duì)簡(jiǎn)單，但是執(zhí)行起來也并不容易，主要是對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊熟悉后，因地制宜的提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù);并且了解公司各項(xiàng)政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節(jié)省企業(yè)成本。

SSC主要要求HR有工作關(guān)注、執(zhí)行能力、客戶服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)等素質(zhì)。

怎么把三支柱真正的立起來

1、認(rèn)知到位，理念先行

所有企業(yè)都一樣，要做某一項(xiàng)改變的時(shí)候，先要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，特別在做三支柱模型的時(shí)候一定要求轉(zhuǎn)變企業(yè)上下對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，要把“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源管理的第一責(zé)任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚摺?/p>

另外還需要把“每個(gè)HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團(tuán)隊(duì)的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)向。這兩個(gè)理念都很重要。

其次，要對(duì)企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作;

最后，通過理念的轉(zhuǎn)變和體系完善，發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR老師和HRBP人才。

只有這樣捋清楚要做的事情以后，三支柱才不會(huì)變成三只豬。

2、不要糾結(jié)職位，要關(guān)注職能

了解華為的小伙伴們都知道，華為已經(jīng)是中國(guó)人力資源管理的標(biāo)桿企業(yè)，但是華為的HR三個(gè)支柱之間的職責(zé)邊界依然是有些模糊的。

為什么?因?yàn)槿е穆毮茉趯?shí)際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。

所以不要糾結(jié)于每個(gè)職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

3、HR的負(fù)責(zé)人，就是最大的HRBP

在三支柱模型中，每家企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動(dòng)起來。實(shí)際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對(duì)HRBP的定位都非常高(特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天)，

而三支柱的團(tuán)隊(duì)形成也需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，所以對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關(guān)鍵人物。

4、要基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程和組織設(shè)計(jì)

很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊向職能型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)換。這個(gè)不是簡(jiǎn)單的歌手的風(fēng)格轉(zhuǎn)換，而是打亂全部的結(jié)構(gòu)之后重組。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對(duì)獨(dú)立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對(duì)于原來工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

最后強(qiáng)烈建議，中小規(guī)模的企業(yè)不要強(qiáng)推三支柱模型。沒有一定規(guī)模，無法消化三支柱模型落地的冗余人員成本?？梢詮?qiáng)調(diào)HR部門的小伙伴需要懂公司業(yè)務(wù)，通過培訓(xùn)和激勵(lì)，讓HR更好的理解公司業(yè)務(wù)即可。

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