工作多年后，從傳統(tǒng)的人力資源管理，轉(zhuǎn)向了HRBP崗位，做過HRBP主管，也做過HRBP經(jīng)理。有成功有失敗，有失落有驚喜。也許經(jīng)歷過才知道，很多時候，大眾歡呼的HRBP，未必就是適合每一家企業(yè)，也未必就適合每一個人。很多企業(yè)都已經(jīng)開始實施三支柱模型，然而敢說已經(jīng)實施成功的企業(yè)卻不多。對于很多企業(yè)來說，以三支柱模型為基礎的人力資源關系，只不過是換湯不換藥的噱頭而已，這對企業(yè)的發(fā)展其實沒有任何實質(zhì)性的幫助，反而因為種種原因讓業(yè)務團隊覺得HRBP無法滿足他們的業(yè)務需要，人力資源管理團隊因此落下了辦事不力的罵名。今天，我希望通過對HRBP的理解和一些實踐的經(jīng)驗，來分享一下我們該如何做好HRBP這個崗位。

HRBP的來源

要了解HRBP的來源，首先我們必須先了解三支柱模型。

我們都知道人力資源管理有六大模塊，但隨著尤里奇關于HR三支柱模型的演講和文章慢慢走進人們的視野，人們開始知道原來人力資源有這樣的劃分方法。這些年來，國內(nèi)有很多的企業(yè)都開始實施三支柱模型。

三支柱模型，包括：人力資源老師中心、人力資源平臺(共享服務中心)、人力資源業(yè)務伙伴。

杰克·韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒有創(chuàng)造與二號人物相對應的價值——業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。當業(yè)務提出人力資源需求時，人力資源部門往往從一個職能角度提供方案，然后變成一項公司政策要求去推廣。這會讓業(yè)務部門領導者總覺得方案不切合實際情況，強行推行下去只會讓員工怨聲載道而沒有解決實際的問題，為業(yè)務部門創(chuàng)造價值就無從談起。

所以HR要為業(yè)務部門創(chuàng)造價值，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責收集客戶需求、有人負責方案制定、有人負責服務交付，在這個背景下，三支柱模型應運而生。

要為業(yè)務部門創(chuàng)造價值，就要跟服務外部客戶一樣，滿足業(yè)務部門個性化的需求，用最俗的話說，就是“把臉貼到業(yè)務部門的屁股上”，支撐業(yè)務部門的工作，解決業(yè)務部門遇到所有關于人的問題，把他們伺候得舒舒服服，因此HRBP(Business Partner)人力資源業(yè)務合作伙伴角色應運而生，他們的主要工作就是解決業(yè)務部門的需求，為業(yè)務部門提供專業(yè)咨詢和服務。

要為業(yè)務部門提供專業(yè)的咨詢和解決方案，這要求HRBP必須要有非常全面的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗，又要懂HR專業(yè)技能又要懂業(yè)務，然而聞道有先后，術業(yè)有專攻，這樣的要求似乎有點不大現(xiàn)實，HRBP肯定無法做到全能，這就需要有人來承擔一些更高端的工作，他們在自己擅長的領域有著精深的專業(yè)技能和實踐經(jīng)驗，負責設計符合業(yè)務部門的需求的解決方案，并為HRBP提供技術支持。他們代表公司在HR專業(yè)領域最高的水平，這就是COE人力資源老師中心。

人力資源事務性工作很多，我相信很多小伙伴都深有體會，算工資、考勤、辦理入職、離職等都會占據(jù)HR大量的工作時間。要讓HRBP有更多的時間去思考更高層次的問題，就必須讓HRBP從繁雜的事務性工作中解脫出來。所以就出現(xiàn)了SSC人力資源平臺。隨著IT技術的發(fā)展，企業(yè)可以通過信息管理系統(tǒng)來處理事務，例如我們可以把一些人力資源事務性的工作放到線上，可以省掉很多事務性的工作量。

以上是HRBP的來源，接下來談談HRBP成功的關鍵。

HRBP成功的關鍵

三支柱模型的成功實施，有一個重要的“加減法”法則。加法就是組建HRBP團隊，貼近業(yè)務將HRBP配置到位，從而為業(yè)務部門創(chuàng)造能感知的價值;減法就是創(chuàng)建共享服務中心，通過標準化、流程化、IT化，將HRBP從事務性的工作中解脫出來，從而提高運營效率。

我們可以看出，要做一個成功的HRBP，關鍵點是要讓他們從事務性工作中解脫出來，然后讓他們創(chuàng)造客戶感知的價值，那HRBP這個角色才算成功了。

然而在實施的過程中，我們很多企業(yè)卻無法做到這一點。我們都知道華為的三支柱模型其實實施得挺成功的，這些都是基于他們強大的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)和老師團隊，然而對于大部分企業(yè)來說，這些都是可望不可即的。華為曾經(jīng)提出“HRBP要從業(yè)務中來，到業(yè)務中去”，于是很多企業(yè)都爭相跟風，從業(yè)務體系提拔HRBP，這樣他們就懂業(yè)務了;把HRBP的編制放在業(yè)務部門，是業(yè)務部門的人了，這樣他們就和業(yè)務貼近了。然而，這些，都是東施效顰，HRBP要成功，未必就是你放在哪個部門，來自于哪里來決定的，這反而會存在很多的反作用。

基于這一點，下面來重點分享下我關于HRBP實施過程中的理解。

失敗的HRBP三大陷阱

很多企業(yè)，在實施三支柱模型時，錯誤理解HRBP角色定位。從字面上來理解，HRBP就是業(yè)務合作伙伴，所以很多人力資源管理者以為只要把一個做人力資源的人專門放到業(yè)務部門，然后專門解決業(yè)務部門的問題，不管是大事小事，只要是這個業(yè)務部門的事情，都由HRBP一肩挑，結(jié)果HRBP精疲力竭，死在了無數(shù)的瑣事上，不僅沒有起到HRBP應有的作用，反而讓業(yè)務部門覺得，怎么好像HRBP都沒有幫助到我們什么?其實，這些都是HRBP在落地過程中的陷阱。

1、HRBP編制放在業(yè)務部門

其實我不是很贊同HRBP的編制放在業(yè)務部門。但很多人可能就會反對了，你不放在業(yè)務部門，怎么叫HRBP?其實，我覺得HRBP放在業(yè)務部門，只是在形式上踐行了“從業(yè)務中來，到業(yè)務中去”這種做法，但如果你的思想沒有變的話，反而作用不大。中國的企業(yè)就喜歡做這些形式上的東西。只要你的思想是貼近業(yè)務部門的，我覺得HRBP的編制放在那里，都可以做到貼近業(yè)務。我在做HRBP之前，做HR也都會從業(yè)務部門的需求出發(fā)，了解他們的想法，了解他們的真實情況，盡量解決他們存在的問題，但我做了HRBP之后，發(fā)現(xiàn)還是那個樣，所以不管你的編制是在哪里，其實都可以做到貼近業(yè)務。但是HRBP編制放在業(yè)務部門，有一個壞處就是，HRBP完全失去了人力資源管理的管理功能。例如，業(yè)務部門的主管可能會從他部門利益的角度，隨時要求增人或者減人，但從公司的角度，這樣可能會不合規(guī)，這個時候，HRBP的工作就很難開展。如果HRBP的編制是在HR部門，他可能會更多地從公司的角度出發(fā)去思考一些問題。

2、HRBP淪為人事文員

HRBP的角色定位是什么?HRBP就是干雜事的!這是我聽過最多的回答。所以HRBP就是干臟活累活的。兄弟，誰叫你是HRBP，業(yè)務部門有什么事情，你先頂著，讓我們?nèi)肆Y源管理部的人享享福先。所以，這個員工不聽話了，HRBP你先找他聊聊;那個員工要離職了，HRBP你去挽留一下;開始搞績效了，你去發(fā)布下通知，順便再收集下考核數(shù)據(jù);人力資源管理部要組織培訓了，HRBP你去通知下各個需要培訓的對象，讓他們準時出席;公司要搞活動了，HRBP你去跟領導商量下怎么組織。

像你這樣的HRBP哪里是業(yè)務合作伙伴，你只不過是一個傳話筒，是麻煩事的擋箭牌。六大模塊除了薪酬核算不接觸，其他都要精通，還要像個文員一樣幫你統(tǒng)計各種數(shù)據(jù)。更重要的是，HRBP就只有一個人。一個人要服務幾百人甚至上千人。

誰叫你是HRBP。好吧，我認了!可是，如果HRBP是這樣，你不如招個人事文員過來，一樣可以做招聘，一樣可以幫你做那些雜七雜八的事。連吃飯的時間都沒有，哪里有時間幫你解決什么業(yè)務問題。

如果你是HRBP，如果你是這種狀態(tài)，那恭喜你，已經(jīng)走在了失敗的邊緣。

3、HRBP淪為個體戶

很多公司的HRBP，都處于單打獨斗的狀態(tài)。這跟公司的人力資源管理現(xiàn)狀有關。他們設置了HRBP這個崗位之后，往往把業(yè)務部門的所有人力資源管理工作都丟給了HRBP，業(yè)務部門有什么需求，往往追著HRBP要解決方案，而HRBP卻無法有足夠的能力去提出解決方案，向公司的老師團隊求救，發(fā)現(xiàn)也只能得到皮毛的指導，最終具體的方案還是要靠自己來完成。最終，一個人包攬了老師和HRBP的活。COE、SSC、HRBP各自為政，沒有形成合力，這是很多公司HRBP無法成功的重要原因。

讓HRBP成為個體戶，再好的名稱也只是個噱頭而已。

成功的HRBP必須要做到三點

1、HRBP必須創(chuàng)造可感知的價值

在一年的周期里，你除了把一些瑣事做完了之外，最好自己要主動去一些比較大的項目性工作，否則，作為HRBP很容易被業(yè)務部門忽視。人力資源部門之所以總是被業(yè)務部門詬病沒有創(chuàng)造價值，是因為他們總是認為HR部門不賺錢，所以HRBP不能只做招聘，只做一些基礎性的事務性工作，還要參與到一些人力資源項目性工作中去。例如人才盤點、任職資格、專題培訓工作等。要創(chuàng)造讓業(yè)務部門能夠感知的價值，必須把這些項目的有用性和業(yè)務經(jīng)理深入溝通，解決他們的痛處，才能獲得他們的認可。

2、HRBP要抓住重點工作不放

目前很多的HRBP，很多都陷在雜事中抽出身來。所以HRBP要學會做好工作規(guī)劃。把所有的工作列出來，按照輕重緩急來排序，接下來，優(yōu)先把那些重點的工作做了。重點工作選擇的標準是什么呢?首先是業(yè)務經(jīng)理關注的，例如他可能很關注某個銷售崗位的招聘，那你要花時間來重點完成這些崗位的招聘;其次是你自己發(fā)現(xiàn)的重大業(yè)務問題。例如你發(fā)現(xiàn)銷售人員在銷售的過程中沒有激情，你是否可以幫助業(yè)務經(jīng)理收集相關培訓需求，來組織一次培訓提升一下他們的激情呢?雖然培訓未必有用。

抓住重點工作不放，雖然可能你還有很多工作做不完，但至少可以保證自己不犯大錯。

3、HRBP要學會借力

很多時候，除非你是HRBP管理者，否則HRBP就是一個人。一個人的精力總是有限的，要避免出現(xiàn)上面的陷阱情況，我們必須學會借力。我們要借誰的力呢?可以借人力資源老師的力、借共享服務中心的力、借人力資源領導的力、借業(yè)務部門領導的力。該如何借力?在工作中，總會發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門存在的問題，例如我們發(fā)現(xiàn)了業(yè)務部門的銷售技巧方面的培訓需求，這時，我們精力不足，就可以和人力資源部專門負責培訓的同事溝通，讓他們來組織一次培訓。你搞不定的，可以由業(yè)務部門領導出面。總之不管誰組織了培訓，能夠借力去做好就是你的本事。借力是HRBP必不可少的本事，所以你一定要溝通協(xié)調(diào)能力很強。面對無數(shù)的雜事，也許只有學會借力才能夠讓HRBP活著走出來。

三支柱模型要真正用好，還需要企業(yè)做很多事情。如果真正要成功實施三支柱模型，讓HRBP真正落地，企業(yè)就必須要先把共享服務中心構建好，分清楚HRBP、SSC、COE的角色定位和崗位職責，同時HRBP也要具備相關的能力，才能真正發(fā)揮作用。

莫為了跟風而隨意設置HRBP崗位，否則HRBP就是一個噱頭，既無法完善企業(yè)的人力資源管理體系，也傷害了企業(yè)的長遠發(fā)展。

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