2020年中級經(jīng)濟師《商業(yè)經(jīng)濟》知識點：商品流通企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制
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商品流通企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制
一、戰(zhàn)略實施
(一)戰(zhàn)略實施的基本原則(非重點)
1、適度合理性原則
2、統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮原則
3、權變原則
(二)組織結構與戰(zhàn)略
1、錢德勒描繪美國不同階段的戰(zhàn)略和組織結構(非重點)
| 戰(zhàn)略階段 | 適用的時期 | 適應的組織結構 |
| 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定，只要擴大生產數(shù)量，提高生產效率，便可獲得高額利潤 | 組織結構比較簡單，只需要按企業(yè)采購、運營、銷售、財務等職能設立職能型的組織結構 |
| 地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)化進一步發(fā)展，一個地區(qū)的生產或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求，企業(yè)要求將產品或服務擴散到其他地區(qū)，需要在其他地區(qū)設立分支機構 | 組織結構按照企業(yè)經(jīng)營活動的地理范圍來設立 |
| 縱向一體化戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)增長階段的后期，企業(yè)承受的競爭壓力增大，企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產能力或自己的分銷渠道 | 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構和多部門的組織結構 |
| 多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 | 工業(yè)發(fā)展進入成熟期，企業(yè)為避免投資或經(jīng)營風險，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)提供新商品或服務，甚至兼并提供這類新商品或服務的企業(yè) | 企業(yè)按照不同的商品或服務系列為基本依據(jù)來設立各事業(yè)部，有的也按照產品和服務的市場結構及其每一類細分市場的需求特點來設立，形成總公司本部與事業(yè)部相結合的組織結構 |
2、戰(zhàn)略與結構的配合具體指導原則(次重點)
(1)單一業(yè)務和主導業(yè)務的商品流通企業(yè)：應按照職能結構來建立組織結構
(2)進行相關產品或服務多樣化的商品流通企業(yè)：應建立成事業(yè)部結構
(3)進行非相關產品或服務多樣化(復合多樣化)的商品流通企業(yè)：應組織復合式(或控股公司)的結構
(三)權力分配與戰(zhàn)略
1、集權與分權的優(yōu)缺點(次重點)
| 集權 | 分權 | |
| 優(yōu)點 | 有利于保證企業(yè)政策的統(tǒng)一性，并能促進商品流通企業(yè)的各個層次行動一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已作出的決策以提高企業(yè)運作效率 | 減輕高層主管的決策負擔不僅有助于消除過度集中的弊端，也有利于實踐中培養(yǎng)更多獨當一面的綜合型管理人才 |
| 缺點 | ①高度集權可能從正確性和及時性兩個方面損害決策的質量 ②商品流通企業(yè)的決策、管理權限過度集中會極大地壓抑企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，基層管理者習慣于機械被動地執(zhí)行命令，缺少發(fā)表意見和參與決策的機會，會損害其積極性、主動性，從而降低企業(yè)的活力 ③企業(yè)內各部門和中、下層管理職位權限很少，缺乏自我調整的能力，削弱了整個企業(yè)對環(huán)境變化的應變能力 | ①破壞企業(yè)政策的統(tǒng)一性，帶來企業(yè)活動失控的危險 ②受到基層管理人員所具備的素質和能力限制 |
2、戰(zhàn)略實施的方式(非重點)
(1)指揮型
①特點：由商品流通企業(yè)高層管理者選擇企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制中下層管理人員執(zhí)行
②缺點：是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開
(2)合作型
①特點：使企業(yè)高層管理者關注如何讓其他管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任
②優(yōu)點：克服了指揮型模式的局限性，使高層管理者接近一線管理人員，獲得比較準確的信息
二、戰(zhàn)略控制
(一)戰(zhàn)略控制的作用(非重點)
(1)戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施
(2)戰(zhàn)略控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小
(3)戰(zhàn)略控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋
(4)戰(zhàn)略控制可以促進企業(yè)文化等基礎建設
(二)產生偏差的原因(非重點)
(1)戰(zhàn)略環(huán)境多變，使原來選擇的戰(zhàn)略方案與實際嚴重相悖
(2)原來選擇的戰(zhàn)略方案存在嚴重偏差
(3)戰(zhàn)略實施過程的明顯失誤
(4)戰(zhàn)略實施情況太好導致戰(zhàn)略修訂的要求
(三)前饋控制、同期控制、反饋控制(重點)
1、前饋控制——是指在戰(zhàn)略實施之前，對戰(zhàn)略實施中肯能出現(xiàn)的偏差或問題進行預測和估計，采取措施預先防止偏差或問題的產生(最期望采取的控制類型)
2、同期控制——是指發(fā)生在戰(zhàn)略實施進行之中的控制，包括兩種方式：
(1)戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)管理者深入現(xiàn)場檢查指導下屬的戰(zhàn)略實施活動，包括方法和程序的指導，發(fā)現(xiàn)問題及時進行糾正
(2)商品流通企業(yè)員工日常工作的自我控制
3、反饋控制——控制作用發(fā)生在行動之后，商品流通企業(yè)管理者分析戰(zhàn)略實施工作的結果，將它與戰(zhàn)略計劃相比較，發(fā)現(xiàn)問題或者偏差所在及其原因，擬定校正措施以防止偏差或問題在下一次工作中出現(xiàn)(最常見的控制類型)
(四)戰(zhàn)略校正(非重點)
(1)局部校正——不涉及戰(zhàn)略方向的改變，只是某些影響戰(zhàn)略的因素進行小的調整，通常執(zhí)行單位進行修訂，報綜合部門備案
(2)職能戰(zhàn)略校正——影響戰(zhàn)略的因素涉及的范圍較大，一般由職能部門提出修訂方案，經(jīng)綜合部門審定，高層管理者批準后方可執(zhí)行
(3)總體戰(zhàn)略校正——關系到企業(yè)的全局的、長期的基本方向的校正，必須有充分的數(shù)據(jù)支持和論證，才可進行修改，一般由綜合部門提出，由高層管理者集體討論后，批準執(zhí)行
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