咨詢：多項(xiàng)目環(huán)境項(xiàng)目管理的三大關(guān)鍵點(diǎn)
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項(xiàng)目管理關(guān)鍵鏈CCPM，目前在其它許多大公司如ABB、HP、美國(guó)海軍后勤部得到廣泛的應(yīng)用，并在項(xiàng)目周期的縮短和有效產(chǎn)出的改善方面平均改善幅度達(dá)到25%到40%以上，現(xiàn)在每次能在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)，按原有承諾的內(nèi)容并按期給客戶兌現(xiàn)承諾的企業(yè)越來越少了。關(guān)于多項(xiàng)目環(huán)境的項(xiàng)目管理總結(jié)起來有三大關(guān)鍵點(diǎn)。
1)管理項(xiàng)目的流量，而非項(xiàng)目本身，關(guān)鍵鏈管理CCPM是項(xiàng)目管理領(lǐng)域的一大突破，特別是在高不確定性的環(huán)境下，關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理更能凸顯真正的威力，它大大改善了項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)做法。
2)大量采用了一些反常識(shí)的做法：
A)減少正在進(jìn)行的項(xiàng)目，項(xiàng)目不是越早開工越好，而是根據(jù)負(fù)荷最重的項(xiàng)目資源的可得性安排項(xiàng)目投入的順序。這與傳統(tǒng)項(xiàng)目的管理，認(rèn)為項(xiàng)目越早開工越早完成的觀念剛好相反。
B)把保護(hù)時(shí)間，我們通常稱為緩沖放在對(duì)項(xiàng)目整體業(yè)績(jī)完成最有效的地方，去除每個(gè)任務(wù)的保護(hù)時(shí)間，這是非常大的改變。如果沒有高層的堅(jiān)定支持，那么采用關(guān)鍵鏈的做法是不太可能的。
C)允許個(gè)別任務(wù)延遲，因?yàn)槭窃诓淮_定性的環(huán)境下，個(gè)別任務(wù)延遲是非常正常的。使用項(xiàng)目管理的緩沖管理就可以很好地控制項(xiàng)目進(jìn)度。
3)針對(duì)不合理的政策Policy而非行為Behavior，一個(gè)人的行為有問題，是因?yàn)樗芤恍┱咚绊?，如果光針?duì)行為而非政策，不但會(huì)引起敵對(duì)情形出現(xiàn)，還會(huì)造成相互之間的不信任， 而CCPM針對(duì)的必須修改的政策有以下幾個(gè)方面：
A)不要將單個(gè)任務(wù)的完成時(shí)間的預(yù)估當(dāng)作業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，當(dāng)一個(gè)任務(wù)沒有開始的時(shí)候，沒有人真正知道自己需要多少時(shí)間。
B)每個(gè)子任務(wù)的緩沖時(shí)間必須最小化，這樣有利于打擊學(xué)生癥候群和帕金森定律。
C)管理高層必須將每個(gè)項(xiàng)目的交期看成最神圣的承諾，必須力保每個(gè)項(xiàng)目能按時(shí)，預(yù)定進(jìn)度和成本順利完成。
只有針對(duì)過往不合理的指標(biāo)和政策進(jìn)行修訂，才有可能得到非常好的項(xiàng)目管理結(jié)果，否則，那么獲得了部分改善的益處，而這改善效果將不會(huì)持續(xù)太久。而CCPM則是為改變公司一些不合理的政策和在高度不確定性的環(huán)境所應(yīng)用。
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