HRBP和傳統(tǒng)HR最大的不同就是，HR作為業(yè)務(wù)伙伴而存在，是將最冷漠的規(guī)則轉(zhuǎn)換成有溫度話語，來引導(dǎo)員工，服務(wù)部門。所以招聘，績效，組織架構(gòu)是BP的主要工作，最根源還在于對所支持業(yè)務(wù)部門的了解，讓部門的人才，通過招聘，績效等方式流動起來并且激發(fā)他們的積極性，同時通過組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整等方法，讓組織更進一步適應(yīng)支持業(yè)務(wù)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型。我相信這是所有HRBP的終極目標(biāo)。

既然有了遠方，那我們看看腳下的路。

先定一個小目標(biāo)~~讓自己的思維轉(zhuǎn)型。

原來的你工作是ER，這為你做BP打下了堅實的基礎(chǔ)，ER的壞處是看問題僅僅從一面入手，BP一定要把手中所有的資源聯(lián)合起來。

比如從招聘入手，這個崗位要設(shè)在哪里，設(shè)在哪個經(jīng)理下面最合適，通過哪些渠道快速招聘，面試中如何看人，經(jīng)理的面試技巧是否過關(guān)，遇到招聘困難時如何調(diào)整方向，候選人薪資與團隊及市場人員的對標(biāo)，員工入職后的培訓(xùn)，經(jīng)理與員工的磨合，重點員工的培養(yǎng)和挽留，合理的考核機制，優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，有競爭力的福利體系，人力資源費用的測算，員工硬性技能和軟性技能的培訓(xùn)，離職員工的面談，勞資談判。。。。。一切的一切，都不再是割裂的一面，而是一環(huán)扣一環(huán)的，你招聘不對，薪酬結(jié)構(gòu)不對，組織結(jié)構(gòu)不對，工作內(nèi)容不對，員工離職率高，陷入死循環(huán)。。。。

很多時候，一個問題的答案在別處。員工跟你抱怨工資低要離職，那僅僅調(diào)整工資是不夠的，你要看他是需要短期激勵，長期激勵，是否需要輪崗，是否需要給他增加新的職責(zé)，是否需要多給他培訓(xùn)的機會。。。?？傊粋€員工的問題，不能僅從一方面來著手解決，一定是多方面的解決。

建立了這樣全面、靈活的思維方法，就已經(jīng)成功了一半，剩下所需要的就是在實踐中多總結(jié)，理論多結(jié)合實踐，無論怎樣，謹(jǐn)記一點：與業(yè)務(wù)保持緊密的關(guān)系，用專業(yè)的人力知識，想他們所想，幫他們?nèi)ソ鉀Q問題。

我剛?cè)胄械臅r候看過一些書，書名就不做具體推薦了，書的內(nèi)容都大同小異，主要是框架和體系的構(gòu)建：

首要看一本薪酬方面的書，薪酬是最有含金量的一方面，接著就是看一些組織效能，組織發(fā)展相關(guān)的書，這兩部分是理論知識比較強的兩部分;

再大概看兩本招聘和培訓(xùn)的書，這兩方面書可以幫你形成良好的體系，但是實踐更為重要;

再就看一些高屋建瓴的書，尤里奇的類似人力資源轉(zhuǎn)型的書，陳春花關(guān)于組織的書，對于HR的定位不斷的思考;

軟技能一定要看些跟談判、溝通相關(guān)的書，業(yè)務(wù)往往都是需要coach，很多問題需要你們不斷地negotiate;

人力資源管理做容易，做出彩難，HRBP更是雜家，壓力大，成就感也大，你可以是公司政策的化身，板著面孔去約束員工，也可以做一個潤滑劑，助理者，溫暖傳遞員，盡量讓公司和員工雙贏。

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